Conclusiones y Recomendaciones "Formando Equipos de Alto Desempeño"

·         Un modelo de Equipo de Alto Desempeño debe poseer una poderosa correlación fundamentada en una visión, misión y valores comunes, diversidad, reglas de compromiso establecidas, objetivos y planes de acción delimitados.

·         En términos generales no confío en una recomendación generalizada que establezca una metodología constitutiva para la formación un modelo de Equipo de Alto Desempeño, más sí, en el análisis y estudio del comportamiento organizacional específico de cada ambiente empresarial y aquello que se desea lograr; sin embargo, aunque algunas estructuras organizacionales podrían favorecer la responsabilidad y compromiso individual, otras igualmente podrían dificultar la conformación de equipos de trabajo.    

Si bien es cierto, la creación de una figura de este tipo se fomenta debido al reto en el desempeño individual, sin embargo, no es preciso descartar el efecto que podría ocasionar un determinado nivel jerárquico. 

·         Aunque el modelo de Equipos de Alto Desempeño podría trascender estructuras organizacionales y convertirse en la base de los procesos dentro de las mismas, son de naturaleza poco frecuente en un ambiente de cualquier tipo.

·         Los Equipos de Alto Desempeño integran la ocupación y el aprendizaje, logrando un balance entre las diferentes exigencias en función del compromiso temporal con el objetivo y bien común. El formar parte de éste, entre muchos aspectos, estará fundamentado en el ajuste individual orientado a una competitividad colectiva en la gestión y aprendizaje.

·         El rol del líder de un Equipo de Alto Desempeño debe permitir que cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeño en función de un único compromiso, además del estar abierto a conocer y reconocer sus expectativas, y convencido de una constante mejora a nivel de cualquier cometido y ejercicio profesional, velando por un ambiente de cooperación y constante comunicación, en búsqueda del éxito y nuevas oportunidades.

Mapa Conceptual de la Gestión de La Comunicación en los Proyectos (PMBOK - Pablo Lledó)

"Gestión de la Comunicación en los Proyectos" (Comparación entre el Capítulo 10 del PMBOK y el Capítulo 10 del libro "Director Profesional de Proyectos" de Pablo Lledó)

El gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos para brindar el apoyo en la labor de las organizaciones, enfocando y matizando diferentes prioridades del proyecto tales como la realización de objetivos, la reducción de conflictos en la cohesión de los miembros, la creación de espacios de información, participación y opinión.

Muchos de los problemas que se afrontan en los grupos de trabajo de las diferentes organizaciones, se encuentran relacionados precisamente con este tan importante factor, y al cual en ocasiones no se le presta la atención debida, lo que genera, entre otros, manifestaciones de descontento, alteraciones significativas en la productividad, y negatividad generalizada en todo un clima organizacional.

Es por ello la importancia por parte de la gerencia, en atender el empleo de la comunicación, y desde luego, su uso adecuado en aras de una armonía caracterizada hacia buenos procedimientos, el dar a conocer y anuencia hacia el conocimiento de nuevas ideas, manejo y acciones a seguir, y guía en pro de resultados positivos.

La Gestión de la Comunicación estará constituida por supuesto a razón de una serie de procesos requeridos mediante los cuales, un proyecto además de contar con la conformación de un equipo de trabajo acorde al desarrollo y resultados esperados, guiados por una excelente gerencia, y bajo el apoyo de un patrocinador comprometido, cuente además con una correcta y adecuada generación, recopilación, distribución, recuperación y disposición de toda la información necesaria y suficiente en forma clara y oportuna en pro de su cometido. 

Y una vista generalizada de ello, es precisamente lo que establecen en su propuesta,  tanto la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK ®, como el libro “Director Profesional de Proyectos” de Pablo Lledó. 

Es evidente que ambos constituyen un cuerpo sustancial de literatura que en definitiva, enmarca todo un proceso organizacional y de gestión que conducen al equipo de un proyecto en un contexto operacional continuo, presentándolo mediante una distribución prácticamente idéntica en la que se destaca como aspectos fundamentales la identificación de todas las personas involucradas a efectos de un proyecto específico, determinando las necesidades de información de éstos en función del aborde de las mismas, su correcta distribución, satisfacción de insuficiencias y resolución de conflictos y estados de avance respectivos; sin embargo, con diferencias esenciales que radican en una estructuración completamente elaborada, formalista, y mostrando los instrumentos que podrían utilizarse en los diferentes procesos, además de las dimensiones de la actividad de este factor con un significativo nivel de detalle por parte del PMBOK ®, a diferencia de lo propuesto por Lledó, el cual, aunque muestra una distribución sistemática similar en fundamentos, razonamientos y principios, con un marcado detalle práctico y de procedimiento; lo hace sin profundizar en un modo de ejecución y con un menor rigor y formalismo en la implementación de su lenguaje.

En términos generales, los procesos que interactúan ente ellos, y a su vez, con otros procesos en otras áreas de conocimiento, tal y como se presentan en ambos fundamentos; si bien es cierto, cada uno puede involucrar esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto, sin embargo, aunque se presenten como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden disponer de maneras que no son explícitamente detallas, pero sí en el entendido de que a través de su interconexión proporcionará toda una red completa que puede establecer una metodología de ejecución. 

La comunicación como instrumento fundamental de todo proceso de gestión permitirá mediante la imagen que la organización desea transmitir de sí misma, la eficaz presentación y suministro de acciones reconocidas y compartidas, de la

manera adecuada y en el momento preciso y búsqueda de un impacto deseado en su ejercer cotidiano.

Conclusiones y Recomendaciones "Los Desafíos del Gerente de Proyectos en la Selección de Personal"

·         Un proceso de selección de personal presentará siempre y de manera generalizada desafíos causados por aspectos intrínsecos de los involucrados, propios de la organización y meramente externos. No es preciso definir una receta que simule un contexto de selección, sin embargo, existe todo un conjunto de buenas prácticas y habilidades en función de procesos que un Gerente de Proyectos debe desarrollar de manera que pueda afrontar satisfactoriamente los desafíos que surgirán en todo proceso de adquisición de recurso humano.

·         Debido a que el factor tiempo es fundamental como parte de cualquier proceso en desarrollo, en definitiva éste debe ser considerado en toda tarea referente a búsqueda de personal, en función de examinar detallada, paciente, pero ágilmente, entre otros aspectos, características propias de los candidatos que definirán su elección. Por otra parte, es importante considerar además que no es preciso generalizar para todo el personal partícipe de un proyecto específico u organización en su contexto, el hecho de permanecer o formar parte en ésta desde su inicio hasta su etapa culminante, sino que el constante movimiento y cambio en el mismo, amerita por parte del gerente de proyecto, el conocer sus recursos en función de negociación, supervisión y necesidades de obtención o bien eliminación.  

·         El desarrollo de habilidades gerenciales así como aquellas basadas en destrezas interpersonales se hacen cada vez más evidentes e indiscutiblemente necesarias debido a que, entre otros aspectos, es mediante un proceso de selección de personal en donde prevalecerá la comunicación efectiva, capacidad de influenciar, negociar y planificar. En este contexto bien se puede presentar la necesidad de interacción con otros directores o gerentes y asegurar para el proyecto específico el personal cualificado y apropiado en un periodo determinado de tiempo; además de los términos que constituyen una contratación externa, en donde igualmente debe existir una preparación gerencial que permita el estar capacitado para la implementación de esta modalidad de recurso.   

·         Dirigir un proyecto en definitiva implica proporcionar y equilibrar las restricciones contrapuestas, entre las que se destaca  alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgo. Si bien es cierto, la relación entre estas restricciones es tal que si alguna de ellas cambia, es muy probable que al menos otra se vea afectada, sin embargo, el contar con el mejor personal, aunado a lo anterior, dependerá además de aspectos meramente organizacionales, para lo cual precisamente será el tipo de organización una condición influyente y directa en cómo el gerente de proyectos  dispondrá tanto de su personal existente, así como el recién ingresado, sin descartar el estar preparado para aquel nuevo en una eventual disposición.