¿Qué bebe saber un Administrador de Proyectos de RSE?

La Responsabilidad Social Empresarial es una forma de gestión que se define por la correspondencia ética de la empresa para con los  grupos interesados respectivos en un creciente establecimiento de objetivos empresariales concurrentes con el desarrollo sostenible de su entorno y la sociedad que lo constituye; resguardando los recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad, y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales; concepto que se envuelve y complementa en las siguientes citas, “…La gestión responsable de la empresa implica que esta actúe conciliando (punto de equilibrio) entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad (particularmente sus grupos de interés -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006 Cemefi/Miembro de AliaRSE y Forum Empresa)…”, y “…La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico yambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa  y su valor añadido.” (Wikipedia 2012).

A razón de lo anterior, un Administrador de Proyectos debe entonces conocer que un concepto de La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se fundamenta en el fortalecimiento continuo del ámbito económico-ambiental por parte de las diferentes organizaciones en aras del desarrollo sostenible, y en función de la buena proporción entre el crecimiento económico, el bienestar social,  el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente; cuyo objetivo principal radica en el impacto que estas habilidades y experiencias puestas en práctica generen en los distintos ámbitos en los que se desarrollan, a la vez que contribuye a la mejora continua en términos de competitividad y sostenibilidad. Y no en el sentido de que éstas transformen su finalidad principal en acciones y funciones meramente de caridad, ya que su esencia radica en la adecuación conveniente enfocada hacia un beneficio provechoso en términos de eficiencia y rentabilidad, y acogiéndose a una posición comprometida hacia el desarrollo y aplicación de sus diferentes procedimientos, basados en fundamentos éticos y en estricto apego a la ley. “..La RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca que las empresas se conviertan en obras de beneficencia, ya que las empresas están hechas para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten una

postura activa y responsable en torno al impacto de sus operaciones…” (CentraRSE 2006)

“…La Responsabilidad Social Empresarial es el: “Hacer negocios basados en principios éticos y apegados a la ley. La empresa (no el empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera…” (CentraRSE 2006).  Si se habla de que la RSE es hacer negocios a razón de este concepto, el Administrador de Proyectos deberá estar consciente de su responsabilidad en garantizar mayor sostenibilidad y crecimiento económico a lo largo del tiempo, formando parte activa de la solución de los retos que tenemos como sociedad, por su propio interés de tener un entorno más estable y próspero, y en función de los intereses de la organización que representa, conociendo el conjunto de reglas, normas y leyes que rigen dicha operación, y todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con la organización.

“…La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) marca la "evolución natural" de la cultura empresaria y de la capacidad del management de asumir este compromiso, desde la propia empresa y no desde normas legales o compulsivas. La empresa debe delinear sus valores y direccionar desde allí sus objetivos como un "miembro productivo" de la sociedad, encontrando el "valor económico agregado…" (Norberto Figuerola); la RSE además de enmarcar lo que puede corresponder al perfeccionamiento de toda una cultura empresarial, depende además de la capacidad de intervención de la administración a la hora de asumir este compromiso, y para lo cual el Administrador de Proyectos al mismo tiempo que se apega y aplica a todo lo que dicta un marco legal, como fue mencionado, tiene un papel protagónico dentro del conocimiento y la implementación de conceptos de ética y responsabilidad social nacidos desde su propia empresa; los cuales deberá delinear, conocer, y a partir de ellos, direccionar los objetivos e intereses de la misma, primeramente, como miembro productivo de la sociedad, y por lo demás, encontrando el valor agregado de lo que representa y tomando en consideración la repercusión de las acciones en el entorno y todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con la finalidad productiva; en el pleno entendimiento de la importancia en reconocer la existencia de interesados hacia donde puede focalizar su gestión, mismos a quienes el negocio afecta y se verán impactados por las diferentes operaciones empresariales tanto de manera positiva como también negativa. 

A razón de que “…El objetivo principal que persigue la responsabilidad social empresarial radica en el impacto positivo que estas prácticas generen en los distintos ámbitos con los que una empresa tiene relación, al mismo tiempo que contribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. Las empresas tienen la responsabilidad de conocer el entorno en el que operan. Deben tener un claro conocimiento de todo lo que rodea su empresa, no solo en términos geográficos, sino en términos del conjunto de reglas, leyes que rigen su operación, y todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con la empresa…” (CentraRSE 2006), y a que “…la RSE debe insertarse como una totalidad en los negocios de la empresa, proveyendo medidas para las áreas de gestión y procesos de trabajo, que permitan adoptar decisiones en términos de actividad y desarrollo armónico de la cultura de la empresa…” (Norberto Figuerola); el Administrador de Proyectos, deberá por tanto orientar sus prácticas responsables hacia el interior de la empresa o hacia fuera de ésta; y en lo que respecta a los términos de la RSE, saber implementarse como una totalidad en los negocios de la misma, proporcionando disposiciones y prevenciones para las diferentes áreas de gestión y procesos de trabajo, que permitan adoptar decisiones más acertadas hacia el dinamismo y desarrollo integral  derivado de la propia cultura de ésta; y cuya evolución será alcanzada en el momento en el que la RSE se integre sobre la base de todo este comportamiento dinámico que requiere de tan fuerte visión estratégica.

Así mismo, el Administrador de Proyectos, y a través de cualquier organización, deberá integrar a sus herramientas de gestión un modelo de ética empresarial, y para ello, la empresa debe adquirir un estado de madurez social y colectiva tal, que identifique a la totalidad de sus integrantes como un todo y para con dicho modelo; primeramente, una vez definida la misión y la visión, además de los valores en la organización; aspectos indispensables que le servirán como guía, tanto para la toma de decisiones, en términos de contratación de personal, capacitación, promoción y desvinculación  de colaboradores; así como para facilitar el optar por las diferentes alternativas y circunstancias a la hora de interactuar con la clientela, proveedores y comunidad; permitiendo así que cualquier plan a futuro en términos organizacionales sea más sencillo de afrontar.     

Debido a que “…La RSE es el rol que le toca jugar a las empresas a favor del Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento económico, el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente…”, siendo este equilibrio de vital importancia para la operación de los negocios, y en donde “... Las empresas deben pasar a formar parte activa de la solución de los retos que tenemos como sociedad, por su propio interés de tener un entorno más estable y próspero…”(CentraRSE 2006), como fue señalado anteriormente, el Administrador de Proyectos, además de ser fiel al conjunto de valores, principios y creencias que posee como individuo y lo cual en forma distintiva denomina su cultura personal y por ende parte de una cultura organizacional,  debe interiorizarse de este nuevo concepto en cuanto a la forma de ver a las organizaciones, debe negociar, relacionarse y planificar adecuada y responsablemente sobre lo que respecta al desarrollo del plan de la RSE, luchar por convencer a los diferentes actores e involucrarlos en cada proceso de manera respectiva y según corresponda en cada caso, implementar el plan, monitorear, controlar  y comunicar los resultados para estimular y mantener la motivación a razón del continuar con entusiasmo las acciones de la RSE; considerando en sobremanera que si el público interno y el externo de la organización se encuentra bien, esto redunda en beneficios para la misma y por ende a la sociedad.

Para finalizar, hago referencia textual a cinco puntos publicados en el artículo titulado “Cinco Cualidades de un Gerente de RSE” por Fernando Legrand, los cuales son enumerados de la siguiente manera:

“…Pero sea cual sea el caso, la persona designada requiere de ciertas cualidades que no son las mismas que las de cualquier otro Gerente, Manager o Analista y que deberían contemplar estas 5 cuestiones:

1. Visión holística. Si decimos que la RSE es transversal, tenemos que tener capacidad de ver a la Empresa como un todo, y no a través de sus áreas como brazos autónomos aunque integrados. Muy probablemente una de nuestras principales tareas será la de integrar al 100% las distintas áreas a la estructura organizacional para que trabajen siempre “pensando” en las demás.                                                                                                         
2. Empático. Quien lleva la RSE dentro de una empresa se convierte, de un modo u otro, en un gestor de necesidades. Hay que saber ponerse en el lugar del otro. Un Gerente de RSE requiere, más que ningún otro, contar con aptitudes emocionales para desempeñarse.
   Generalmente la empatía es algo que ya trae este tipo de personas, porque suelen tener experiencia como Voluntarios o desempeño en el sector social, lo cual facilita mucho esta cuestión y es a su vez una de las principales ventajas para ser nombrado/a en esta área.

3. Ser Conversacional. Una de las principales tareas que tendrá el flamante Gerente / Manager de RSE será conversar. Hay muchos públicos con los que la empresa se relaciona. Siempre conviene hacer un listado, que puede estar divido en “Internos” y “Externos” y de ahí en más todas serán reuniones y procesos de escucha-diálogo.

4. Ávido de Conocimiento. La RSE es una disciplina muy dinámica y las tendencias y los cambios están a la orden del día. Gestionar la RSE en una empresa es encarrilarla en la Innovación y el Liderazgo. Hay que aprender RSE para que el resto de la empresa pueda comprender de qué se trata la RSE. Por eso, quien se desempeñe en este puesto debe ser una persona con inquietudes de conocimientos constantes.

5. Saber Motivar. Esta cualidad está relacionada con todas las anteriores. Si tenemos una visión holística podremos comprender mejor los procesos para poder transmitirlos; del mismo modo, nos servirá ser sujetos empáticos y personas que sepamos escuchar y dialogar. Y el conocimiento adquirido, será nuestro background para poder llevar seguridad a los integrantes de la empresa a la hora de adoptar nuevos rumbos en la gestión del día a día…”(Fernando Legrand)

Juan Diego Jiménez Palma

Fuentes bibliográficas analizadas para la confección del Ensayo:

·         ¿Qué es el RSE? (2006) [Versión electrónica]. CentraRSE 2006. Extraído el 17 de Abril, 2012, de http://siteresourses.worldbank.org/CGCSRLP/Resourses/Que es RSE.pdf     

·         Responsabilidad Social Corporativa (2012) [Versión electrónica]. Wikipedia. Extraído el 17 de Abril, 2012, de http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad social corporativa#Beneficios e implicaciones de la RSE para las empresas

·         Los Desafíos Del Gerente De Proyecto (2010) [Versión electrónica]. Norberto Figuerola. Extraído el 17 de Abril, 2012, de http://www.articuloz.com/direccion-de-proyectos-articulos/los-desafios-del-gerente-de-proyecto-3010134.html

·         Cinco Cualidades de un Gerente de RSE (2010) [Versión electrónica]. Fernando Legrand. Extraído el 17 de Abril, 2012, de http://rseonline.com.ar/2010/02/cualidades-de-un-gerente-manger-de-rse/

Conclusiones y Recomendaciones "Formando Equipos de Alto Desempeño"

·         Un modelo de Equipo de Alto Desempeño debe poseer una poderosa correlación fundamentada en una visión, misión y valores comunes, diversidad, reglas de compromiso establecidas, objetivos y planes de acción delimitados.

·         En términos generales no confío en una recomendación generalizada que establezca una metodología constitutiva para la formación un modelo de Equipo de Alto Desempeño, más sí, en el análisis y estudio del comportamiento organizacional específico de cada ambiente empresarial y aquello que se desea lograr; sin embargo, aunque algunas estructuras organizacionales podrían favorecer la responsabilidad y compromiso individual, otras igualmente podrían dificultar la conformación de equipos de trabajo.    

Si bien es cierto, la creación de una figura de este tipo se fomenta debido al reto en el desempeño individual, sin embargo, no es preciso descartar el efecto que podría ocasionar un determinado nivel jerárquico. 

·         Aunque el modelo de Equipos de Alto Desempeño podría trascender estructuras organizacionales y convertirse en la base de los procesos dentro de las mismas, son de naturaleza poco frecuente en un ambiente de cualquier tipo.

·         Los Equipos de Alto Desempeño integran la ocupación y el aprendizaje, logrando un balance entre las diferentes exigencias en función del compromiso temporal con el objetivo y bien común. El formar parte de éste, entre muchos aspectos, estará fundamentado en el ajuste individual orientado a una competitividad colectiva en la gestión y aprendizaje.

·         El rol del líder de un Equipo de Alto Desempeño debe permitir que cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeño en función de un único compromiso, además del estar abierto a conocer y reconocer sus expectativas, y convencido de una constante mejora a nivel de cualquier cometido y ejercicio profesional, velando por un ambiente de cooperación y constante comunicación, en búsqueda del éxito y nuevas oportunidades.

Mapa Conceptual de la Gestión de La Comunicación en los Proyectos (PMBOK - Pablo Lledó)

"Gestión de la Comunicación en los Proyectos" (Comparación entre el Capítulo 10 del PMBOK y el Capítulo 10 del libro "Director Profesional de Proyectos" de Pablo Lledó)

El gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos para brindar el apoyo en la labor de las organizaciones, enfocando y matizando diferentes prioridades del proyecto tales como la realización de objetivos, la reducción de conflictos en la cohesión de los miembros, la creación de espacios de información, participación y opinión.

Muchos de los problemas que se afrontan en los grupos de trabajo de las diferentes organizaciones, se encuentran relacionados precisamente con este tan importante factor, y al cual en ocasiones no se le presta la atención debida, lo que genera, entre otros, manifestaciones de descontento, alteraciones significativas en la productividad, y negatividad generalizada en todo un clima organizacional.

Es por ello la importancia por parte de la gerencia, en atender el empleo de la comunicación, y desde luego, su uso adecuado en aras de una armonía caracterizada hacia buenos procedimientos, el dar a conocer y anuencia hacia el conocimiento de nuevas ideas, manejo y acciones a seguir, y guía en pro de resultados positivos.

La Gestión de la Comunicación estará constituida por supuesto a razón de una serie de procesos requeridos mediante los cuales, un proyecto además de contar con la conformación de un equipo de trabajo acorde al desarrollo y resultados esperados, guiados por una excelente gerencia, y bajo el apoyo de un patrocinador comprometido, cuente además con una correcta y adecuada generación, recopilación, distribución, recuperación y disposición de toda la información necesaria y suficiente en forma clara y oportuna en pro de su cometido. 

Y una vista generalizada de ello, es precisamente lo que establecen en su propuesta,  tanto la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK ®, como el libro “Director Profesional de Proyectos” de Pablo Lledó. 

Es evidente que ambos constituyen un cuerpo sustancial de literatura que en definitiva, enmarca todo un proceso organizacional y de gestión que conducen al equipo de un proyecto en un contexto operacional continuo, presentándolo mediante una distribución prácticamente idéntica en la que se destaca como aspectos fundamentales la identificación de todas las personas involucradas a efectos de un proyecto específico, determinando las necesidades de información de éstos en función del aborde de las mismas, su correcta distribución, satisfacción de insuficiencias y resolución de conflictos y estados de avance respectivos; sin embargo, con diferencias esenciales que radican en una estructuración completamente elaborada, formalista, y mostrando los instrumentos que podrían utilizarse en los diferentes procesos, además de las dimensiones de la actividad de este factor con un significativo nivel de detalle por parte del PMBOK ®, a diferencia de lo propuesto por Lledó, el cual, aunque muestra una distribución sistemática similar en fundamentos, razonamientos y principios, con un marcado detalle práctico y de procedimiento; lo hace sin profundizar en un modo de ejecución y con un menor rigor y formalismo en la implementación de su lenguaje.

En términos generales, los procesos que interactúan ente ellos, y a su vez, con otros procesos en otras áreas de conocimiento, tal y como se presentan en ambos fundamentos; si bien es cierto, cada uno puede involucrar esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto, sin embargo, aunque se presenten como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden disponer de maneras que no son explícitamente detallas, pero sí en el entendido de que a través de su interconexión proporcionará toda una red completa que puede establecer una metodología de ejecución. 

La comunicación como instrumento fundamental de todo proceso de gestión permitirá mediante la imagen que la organización desea transmitir de sí misma, la eficaz presentación y suministro de acciones reconocidas y compartidas, de la

manera adecuada y en el momento preciso y búsqueda de un impacto deseado en su ejercer cotidiano.

Conclusiones y Recomendaciones "Los Desafíos del Gerente de Proyectos en la Selección de Personal"

·         Un proceso de selección de personal presentará siempre y de manera generalizada desafíos causados por aspectos intrínsecos de los involucrados, propios de la organización y meramente externos. No es preciso definir una receta que simule un contexto de selección, sin embargo, existe todo un conjunto de buenas prácticas y habilidades en función de procesos que un Gerente de Proyectos debe desarrollar de manera que pueda afrontar satisfactoriamente los desafíos que surgirán en todo proceso de adquisición de recurso humano.

·         Debido a que el factor tiempo es fundamental como parte de cualquier proceso en desarrollo, en definitiva éste debe ser considerado en toda tarea referente a búsqueda de personal, en función de examinar detallada, paciente, pero ágilmente, entre otros aspectos, características propias de los candidatos que definirán su elección. Por otra parte, es importante considerar además que no es preciso generalizar para todo el personal partícipe de un proyecto específico u organización en su contexto, el hecho de permanecer o formar parte en ésta desde su inicio hasta su etapa culminante, sino que el constante movimiento y cambio en el mismo, amerita por parte del gerente de proyecto, el conocer sus recursos en función de negociación, supervisión y necesidades de obtención o bien eliminación.  

·         El desarrollo de habilidades gerenciales así como aquellas basadas en destrezas interpersonales se hacen cada vez más evidentes e indiscutiblemente necesarias debido a que, entre otros aspectos, es mediante un proceso de selección de personal en donde prevalecerá la comunicación efectiva, capacidad de influenciar, negociar y planificar. En este contexto bien se puede presentar la necesidad de interacción con otros directores o gerentes y asegurar para el proyecto específico el personal cualificado y apropiado en un periodo determinado de tiempo; además de los términos que constituyen una contratación externa, en donde igualmente debe existir una preparación gerencial que permita el estar capacitado para la implementación de esta modalidad de recurso.   

·         Dirigir un proyecto en definitiva implica proporcionar y equilibrar las restricciones contrapuestas, entre las que se destaca  alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgo. Si bien es cierto, la relación entre estas restricciones es tal que si alguna de ellas cambia, es muy probable que al menos otra se vea afectada, sin embargo, el contar con el mejor personal, aunado a lo anterior, dependerá además de aspectos meramente organizacionales, para lo cual precisamente será el tipo de organización una condición influyente y directa en cómo el gerente de proyectos  dispondrá tanto de su personal existente, así como el recién ingresado, sin descartar el estar preparado para aquel nuevo en una eventual disposición.

Mapa Conceptual de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto (PMBOK - Pablo Lledó)

Proceso de Gestión de los Recursos Humanos Comparación entre el Capítulo 9 del PMBOK y el Capítulo 9 del libro "Director Profesional de Proyectos" de Pablo Lledó

Las organizaciones son sistemas sociales constituidos por personas o grupos dirigidos hacia concepción de metas y en aras del logro de objetivos mediante principalmente la gestión del talento humano, y a través de funciones diferenciadas que se procura estén racionalmente coordinadas y eficientemente dirigidas hacia a la finalidad específica; compuestas por subsistemas conexos fundamentados en desempeños sistemáticos y especializados en función de un único propósito.     
 

Partiendo de ello, se podría hacer referencia entonces a que toda actividad humana  de carácter organizado, como requisito y fundamento se encontrará precedida por la distribución específica de las tareas y la coordinación propia entre las mismas.

Esta administración del recursos humanos incluirá por supuesto los diferentes procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas en determinado proyecto, o bien, organización; y una vista generalizada de los mismos, es lo que establece tanto la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK ®, y el libro “Director Profesional de Proyectos” de Pablo Lledó.   

Es evidente que ambos constituyen un cuerpo substancial de literatura que en definitiva enmarca todo un proceso organizacional y de gestión que conducen al equipo de un proyecto en un contexto operacional continuo, presentándolo mediante una distribución prácticamente idéntica; sin embargo, con diferencias sustanciales que radican en una estructuración completamente elaborada, formalista, y mostrando los instrumentos que podrían utilizarse en los diferentes procesos con un significativo nivel de detalle por parte del PMBOK ®, en contraposición a lo destacado por Lledó, el cual, aunque muestra una distribución sistemática similar en fundamentos, razonamientos y principios, con u marcado detalle práctico y de procedimiento; lo hace sin profundizar en un modo de ejecución y con un menor rigor y formalismo en la implementación su lenguaje.

En términos generales, los procesos que interactúan ente ellos, y a su vez, con otros procesos en otras áreas de conocimiento, tal y como se presentan en ambos fundamentos;  si bien es cierto, cada uno puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto, sin embargo, aunque se presenten como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden disponer de maneras que no son explícitamente detallas, pero sí en el entendido de que a través de su interconexión proporcionará toda una red completa que puede establecer una metodología de ejecución.

A través de la naturaleza temporal de los proyectos, en efecto, las relaciones personales y organizativas serán de carácter transitorio y en función de acontecimientos que eventualmente se van desarrollar. Y es por ello que el equipo administrativo deberá tener control y especial cuidado en la selección de técnicas que resulten realmente apropiadas para tales efectos; y aunque las actividades administrativas del recurso humano suelen pocas veces ser una responsabilidad directa del equipo administrativo del proyecto, éste debe estar lo suficientemente consiente de los requerimientos para asegurar su cumplimiento.

Las bases de una generalizada gestión de calidad, en definitiva deben se estructuradas bajo el fundamenta de una adecuada administración de personal, en función de la creación de condiciones laborales que realmente conduzcan a un continuo mejoramiento, formación, motivación y entrenamiento de quienes constituyen  la organización.